5月18日晚，紅杉全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨進行了一場圍爐夜話。在這場近1個小時直播的對話中，沈南鵬和霍華德·舒爾茨共同分享了他們對于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的最新思考，特別是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家如何在公司文化、價值觀等層面去打造受人尊重和可持續(xù)發(fā)展的理念，構(gòu)建長青基業(yè)，以及作為這個時代的一份子，如何用“長青主義”去經(jīng)營好事業(yè)和生活。

創(chuàng)業(yè)初心：價值觀的基石不可撼動

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在直播中，沈南鵬首先提問霍華德·舒爾茨：“講一下星巴克創(chuàng)業(yè)初期的故事，是什么讓你選擇咖啡作為你熱愛的事業(yè)？”

霍華德·舒爾茨說，“我在紐約市長大，1982年結(jié)婚后，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當時在派克市場上已經(jīng)有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，之前我從沒有去過歐洲。我走在米蘭的街頭，然后坐火車到了佛羅娜，那時候我被意大利的咖啡館迷住了。當時整個意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個街區(qū)都會遇到一個小小的咖啡館，當我走進這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區(qū)感深深地打動了我。

于是，我?guī)е粋€想法馬上回到美國，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉(zhuǎn)型成一家向美國顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。當時我沒有資金，我必須說服美國的投資人提供給我一些風投資金，來擴大星巴克的事業(yè)。然而242位投資人和投資機構(gòu)拒絕了我。他們說沒有人想要花2-3美元買一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

那時候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因為我在非常貧窮的家庭長大，沒有醫(yī)療保險。我想要創(chuàng)建一家公司，能夠給所有的伙伴提供醫(yī)療保險和股權(quán)。因此，我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權(quán)交給我們的伙伴，并給他們上醫(yī)療保險，從某種意義上說，這將會“稀釋”掉他們的一部分投資，但是我不覺得這是”稀釋”，這是具有增值性的投資。

我希望能夠幫助我們的伙伴，減少流失率，提高業(yè)績，樹立他們的主人翁精神。后來我終于獲得了一些投資。在1987年我們有11家門店和100名伙伴，同時我們還有一個夢想——打造一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會責任感的公司，一家秉持良知能夠為我們所在的社區(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。這就是我創(chuàng)建企業(yè)的基石，創(chuàng)業(yè)旅程就此開始。”

霍華德·舒爾茨也想了解沈南鵬，作為中美兩國知名的投資人：“在做投資的時候，最看重的創(chuàng)業(yè)者品格是什么？”

沈南鵬表示，“坦率地說，我也在思考這個問題，因為我需要從成功當中學習，也要從失敗當中學習。正如你所說，像星巴克一樣，創(chuàng)始人需要對自己的事業(yè)充滿熱忱。其次，他必須為此做好充分的準備。我舉一個例子，我們有一位成員企業(yè)的創(chuàng)始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開了幾家小咖啡店，但很快就發(fā)現(xiàn)一個非常迫切的問題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來自全球各地的現(xiàn)金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經(jīng)營咖啡店，而是要創(chuàng)建一家現(xiàn)代支付系統(tǒng)的公司來解決這個問題。他對這件事萌發(fā)了非常大的熱情。雖然他從沒做過金融服務業(yè)務，但因為曾在摩根士丹利的IT部門工作，又有計算機學科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你對一份事業(yè)充滿熱忱，你需要會為此做好準備。

這從另一面說明創(chuàng)業(yè)者成立一家公司，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現(xiàn)的需求，這是企業(yè)能走上長青之路的根本愿景。”

不斷創(chuàng)新：永遠不去打“防守戰(zhàn)”

這兩位享譽全世界的商界領袖和投資人，他們背后的企業(yè)都已有超過半個世紀的歷史，并成功穿越了數(shù)次至暗時刻和經(jīng)濟周期。對于創(chuàng)新也有著各自的理解。

沈南鵬提出：星巴克一直在全球享有盛譽，有時候當我們談及投資，我們總是會說要投資那些具有長青主義精神的公司，星巴克就是典型代表。在過去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進品牌的知名度，并且讓它真正成為歷久彌新的公司？

霍華德·舒爾茨回答：我來做一個比喻，我們想象有兩個蓄水池，它們都是滿的。一個蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個則是不斷蓄水。因此，建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產(chǎn)“蓄水”。

針對我們的品牌，人們認為星巴克是非常好的營銷公司，然而我們不做廣告，我們從來不是一家營銷驅(qū)動的公司，秘訣在于，我們是一家以文化驅(qū)動的公司。事實上，我們由內(nèi)向外地建立品牌，通過穿著星巴克綠圍裙伙伴們的眼神、想法、關愛來實現(xiàn)。

要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度構(gòu)建信任與認可。與你的伙伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任，等等所有人。但是有時候，比如2008年，我們當時不得不關閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產(chǎn)。

所以，另一個問題是，如果你損耗了品牌資產(chǎn)，你將如何進行補償？我不斷地思考關于價值觀、指導原則、我們的品牌文化等問題。我們要如何做才能不斷為品牌文化賦能？然而最糟糕的是，我看到過很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。沒有人可以輕易取得成功，成功必須通過日復一日的努力去贏得。除了成功要不斷去努力贏得，還有另一件事，我們必須要保持星巴克的創(chuàng)業(yè)基因（DNA）。

現(xiàn)在星巴克是成功的，當你成功的時候，你往往會開始謹小慎微，就像比賽時開始打防守了。突然你會發(fā)現(xiàn)自己不再是向前沖鋒，而是在向后退縮。我想要向前一步，我想挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。并且，我也能接受失敗，我不想要重復失敗，但是我希望鼓勵大家去嘗試。我們必須要不斷地推動創(chuàng)新，不滿足于現(xiàn)狀，不自以為是。我不想只看股價、不想只看收入損益表，這不能代表我們的成功。

沈南鵬總結(jié)：我認為你提到的兩點非常重要：第一，要始終保持對新趨勢的敏感度，并不斷尋求創(chuàng)新，不要害怕犯錯，而且，如果你是市場領導者，不要只打“防守戰(zhàn)”，你不能覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然的。第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業(yè)決定時非常重要的考量要素。很多時候公司的股東，不管是私人企業(yè)還是上市公司，都可能會忘記這一點。他們忘記如果你是CEO，在你的企業(yè)生態(tài)中最重要的就是顧客和員工。從長期主義來看，這一點就能決定公司是否可以長青不敗。

霍華德·舒爾茨補充了他對創(chuàng)新的理解：“首先，當我聽到創(chuàng)新時，我想到的第一件事是要有顛覆性的創(chuàng)新，我想的是顛覆市場。有很多次，人們認為產(chǎn)品線的延伸、新口味的推出，甚至一個新的尺寸的變化，因為顧客反饋積極，大家就認為這是了不起的創(chuàng)新。但其實這不是創(chuàng)新，這是責任。我想要顛覆市場，就像我們推出橄欖油咖啡飲品，這正是一種顛覆性的創(chuàng)新。

關于顧客和伙伴，我是這樣想的。我們是一家100%面向消費者經(jīng)營的公司，我們的員工，在內(nèi)部稱為伙伴，因為他們擁有股權(quán)。我們要面對顧客，但不能只面對顧客而忽略了伙伴。所以在你對顧客創(chuàng)新的同時，也必須對伙伴有同樣的創(chuàng)新。

星巴克在美國的發(fā)展史上，我們?yōu)榛锇樘峁┽t(yī)療保險比美國政府為公民提供醫(yī)療保險早25年，星巴克是美國第一家為伙伴提供醫(yī)保的公司。幾年前，Belinda Wong（王靜瑛，星巴克中國董事長兼CEO）和我說，她很喜歡我們?yōu)槊绹锇樘峁┑母＠Ｍ矠橹袊幕锇樽鳇c什么，希望我們能夠成為第一家為伙伴的父母提供重疾保險的公司。這是一個好主意。她找到了一家保險公司，然后我們一起找到相關政府部門開始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作伙伴。星巴克、保險公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向伙伴的投資，展現(xiàn)了星巴克的用心和商業(yè)良知。這就是創(chuàng)新，它不僅是面對顧客，而且是面對伙伴、面對人的創(chuàng)新。”

校對：楊立林