2018年初，光大集團提出要用10年的時間，分兩步走，建設具有全球競爭力的世界一流金融控股集團戰略目標，在深化改革、轉型發展、服務實體經濟等方面謀篇布局，穩步推進高質量發展，經營管理邁上新臺階。在近期公布的世界500強企業名單中，光大集團進位至253位。
“十四五”是實現新的更大發展的關鍵時期。圍繞構建新發展格局、推動高質量發展等重點工作，2021年，光大集團將作出怎樣的戰略部署和工作安排?就以上問題，《金融時報》記者日前專訪了中國光大集團黨委書記、董事長李曉鵬。
《金融時報》記者：為“十四五”開好局，具有重大而深遠的意義。為全面推進高質量發展提供金融動力，光大集團今年作出了怎樣的工作安排?
李曉鵬：今年是“十四五”規劃開局之年，也是光大集團十年“兩步走”戰略中第一步戰略的提速、沖刺階段。當前，集團上下正在深入學習貫徹黨的十九屆五中全會和中央經濟工作會議精神，穩中向好的發展態勢日益鞏固，奮發有為的發展熱情凝聚升騰。新的一年，我們將在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下，強化央企使命擔當，堅定不移地沿著高質量發展之路砥礪前行，將一張藍圖繪到底，將光大事業推向發展新階段。
具體來看，光大集團將主動服務與融入雙循環新發展格局，通過深化“大財富”業務增加資產回報，讓人民群眾有錢花，做好“大民生”服務突出保障功能，讓人民群眾敢花錢;瞄準“世界一流金控”戰略目標不放松，進一步優化各重點業務板塊未來五年戰略規劃和目標任務，確保集團戰略按照時間表、路線圖扎扎實實向前推進;堅持在深化改革中釋放光大戰略活力，以建設強總部、加強集團管控、完善現代企業制度和市場化機制改革為主線，在混合所有制和股權激勵機制改革、“三大一新”產業布局優化、業務協同發展、人才梯隊建設等方面重點突破，構建體系化、長效化經營管理機制;建立光大特色的金控集團治理體系，勇做金控集團建設的“排頭兵”與“試驗田”;將“價值創造”向縱深推進，走“輕資本”發展道路，降低資本消耗速度，提高盈利水平，不斷提升內源積累能力;持續優化E-SBU生態圈建設，做大光大的“朋友圈”“產品圈”“客戶圈”，打造代表光大集團“財富管理”“民生服務”品牌形象的核心平臺和旗艦店;加快科技創新和應用，打造科技新優勢;完善“三線四墻”風險防控全覆蓋體系，打造高質量發展堅固屏障;堅定推進瘦身健體，處置低效無效資產，優化業務布局，以瘦身健體促進集團管理優化;全面加強從嚴治黨，營造風清氣正政治生態。
《金融時報》記者：戰略規劃引領企業發展。2017年末，您剛上任不久就提出了建設世界一流金控集團這一極具挑戰性的戰略目標，請問是基于怎樣的考慮?當前，助力構建新發展格局，這一戰略目標是否有了新的內涵和調整?
李曉鵬：當初提出建設世界一流金控集團目標時，也面臨著多方的質疑，畢竟光大集團剛歷經改革重組不久，從逆境中走出，整體實力與國內外領先的金控集團相比還有一定的差距，在這種情況下提出這樣一個極具挑戰性的目標是否合適。
但我始終認為，有夢想才有希望。作為國內為數不多的全牌照大型金控集團，經過30多年的艱苦努力，我們在綜合金融、產融結合、陸港聯動方面已有較好布局，并在金融和實業領域聚集了一批高素質的領軍人才，各項事業呈現新氣象。2015年，光大集團排名世界500強企業第420位，今年是第253位。可以說，“光大”品牌越來越亮了。
“欲成事必先謀其勢”。面對中國特色社會主義建設進入新時代的大環境，光大集團也面臨加快發展的緊迫任務。從外部環境看，大分化、大轉型、大創新的國際形勢逼人變革，在未來不確定性明顯增加的國際政治經濟金融環境下，金控集團作為“國之金融重器”對于維護國家經濟穩定和金融安全具有舉足輕重的作用。從內部發展要求看，黨的十九大提出要培育一批具有全球競爭力的世界一流企業。光大作為金融“國家隊”，建設世界一流企業，為金控集團改革發展貢獻光大智慧，是我們作為大型央企的政治使命和責任擔當。
因此，優化制定光大新戰略是我們面對現實與未來交匯的必然選擇，只有我們把握大勢、踏準節拍，始終保持良好的奔跑狀態，才可能從“跟跑者”變成“并跑者”，甚至“領跑者”。經廣大員工廣泛建言獻策，集團黨委反復研究，在2018年初，我們提出了建設具有全球競爭力的世界一流金融控股集團戰略構想，并細化為戰略規劃，回答了未來5到10年建設一個什么樣的光大、怎樣建設光大的核心問題。新的發展戰略凝聚著全體光大人對美好未來的期盼和思考，也是光大集團對黨和國家的莊嚴承諾。
立足“兩個大局”，光大集團作為特大型金融控股集團，要時刻牢記初心使命，堅定扛起責任，在國家“十四五”建設的宏偉藍圖中找準歷史方位，不斷開創改革發展新局面。
一是金融板塊要勇當新發展格局的助推器。各金融企業要堅持服務實體經濟本源，堅定高質量發展理念，加大對新一代信息技術、新基建、新能源、新材料、城市更新改造、綠色環保、智能化產業、醫療健康等產業的投資力度，積極融入國內大循環、國內國際雙循環的新發展格局。要以提供有效的金融服務為著力點，大力支持科技創新、攻克卡脖子工程，促進產業鏈、供應鏈的自主可控、安全高效。要在服務實體經濟和國家戰略的過程中，切實提升防范化解風險的能力和自身發展的核心動力，不斷提高服務水平。
二是生態環保板塊要持續打造新發展格局的生態安全屏障。生態環保板塊要發揮領軍企業優勢，聚焦核心技術和潛力板塊，深入擴展環保產業鏈，更大發揮在鏈中的作用。要大力發展水務業務，積極布局長江經濟帶生態環境修復、黃河流域重大生態保護修復工程，推動污水處理設施提標改造和污水資源化利用，進一步提升市場規模和影響力，著力打造綜合優勢突出的一流環保企業。
三是民生服務板塊要加快推動向高品質、專業化升級。養老企業發展已經走在央企前列，要打造智慧養老特色，強化內部協同，充分挖掘養老產業與集團健康、財富、旅游等各E-SBU的協同潛力，將光大養老打造成為集團戰略產業的新亮點;文旅板塊已經具備一定的社會影響力，要積極探索文旅消費新模式;醫療健康板塊正在積極培育中，要跟隨國家政策加大轉型力度，努力培養在醫療健康上下游產業鏈中有充分帶動作用的龍頭企業，在行業發展中具有鮮明品牌形象的領軍企業。
《金融時報》記者：按照“兩步走”戰略路線，第一個五年規劃已經時間過半，請問您認為戰略實施取得的最大成效是什么?
李曉鵬：按照我們“613”戰略指標體系的最新評估，截至2019年末，光大集團在六大維度、13項指標上的總得分已經較戰略實施前的2017年提升了17%，在價值創造、市場影響、客戶吸引、可持續發展、國際化、專業化等領域取得了不同程度的進步。對光大集團最為根本、最具戰略意義的成果，還是價值創造能力的提升。
在“硬指標”上，三年來，光大集團經營業績屢創新高，財務能力明顯增強。2018年和2019年，光大集團的資產規模分別實現了7.1%、8.9%的高增長，營業收入的增長率分別取得了18.8%和28.9%的好成績;在此基礎上，我們進一步增厚財務撥備，盈利質量顯著提升。
在“軟實力”上，光大集團的市場影響力迅速擴大，品牌價值明顯提升。2020年《財富》世界500強排行中，光大集團位列第253位，比去年提升36位;2019年，光大集團首次進入世界品牌500強，成為40家入選的中國企業之一;2020年，我們首次入選了中國最具價值品牌榜，位列第30位，并且被評選為2020年度最佳表現品牌。
作為“強監管”行業，上級單位和監管部門對光大的評價和評級實現了大幅上升。三年多以來，從組織、財政、金融監管等多方的考核和評價反饋來看，我們都實現了得分提升、檔級上調，一定程度上代表了主管部門對光大集團發展質量的高度認可。
《金融時報》記者：作為多元化的金融控股集團，請問光大集團在保持成長性方面有怎樣的戰略考慮?
李曉鵬：光大集團作為既有金融又有實業的金控集團，在創新和成長方面相較一般金融企業更具優勢，主要有三個“新”：
第一是新增長點。我們在深耕核心業務的同時，也培育了一批更具成長性、創新性的戰略業務：集團資管領域的“排頭兵”光大理財公司，投資研究、產品創新、資管轉型都走在行業前列，成為集團財富E-SBU的中堅力量;金融逆周期布局的“新血液”光大金甌，近三年營業收入、凈利潤分別增長7倍、5倍，實現了超高速發展;金融科技領域的“試驗田”光大云繳費，近三年累計服務用戶5.57億戶，已經成長為國內最大的開放式互聯網繳費平臺;智慧城市領域的“獨角獸”光控特斯聯，成為2020年迪拜世博會官方首席合作伙伴，也是入選的唯一一家中國企業;健康養老領域的“整合者”，2019年新掛牌的光大養老，床位規模位居全國前五、央企首位，設施和服務都達到國內一流水平。
第二個是新模式。我們通過實施“敏捷、科技、生態”三大戰略轉型，以敏捷、科技為基礎，通過提升客戶共享、場景融合、服務創新、數據驅動和資源整合五大能力，實現生態協同模式升級。我們主要有兩大抓手：一是六大特色E-SBU生態圈。根據自身資源稟賦，在戰略業務單元基礎上，設立了六大E-SBU，分別是金融領域的財富E-SBU、投資E-SBU、投行E-SBU，以及實業領域的環保E-SBU、旅游E-SBU、健康E-SBU。六大E-SBU圍繞各自主導產業，共同為客戶提供更具價值和競爭力的產品服務。二是“1+4”協同服務模式。“1”是以客戶為中心，為客戶提供一站式服務。為了實現這個“1”，每個E-SBU要具備“4”項具體功能，即客戶遷徙、交叉銷售、產品創新和綜合服務。
第三是新客戶。這三年多來，從客戶吸引和服務情況來看，我們取得了明顯的成效，特別是在“一大一小”上實現了突破。“一大”是指大塊頭的戰略客戶合作。我們通過戰略客戶營銷帶動綜合服務輸出，探索出“光大服務季”等具有光大特色的一攬子綜合服務推介方式，在經濟效益、客戶效益、社會效益上都取得了良好效果。“一小”是指數量眾多的個人客戶、長尾客戶。我們大力推進零售業務轉型，實現了集團個人客戶增長和遷徙持續提速。
