撰文/ 李丹 劉冬雪

編輯/ 李原

自助餐再排長(zhǎng)龍

(資料圖)

當(dāng)北上廣的餐廳菜單上，一道菜動(dòng)輒50元起跳時(shí)，曾“消失”了數(shù)年的自助餐再次作為性價(jià)比之選，進(jìn)入了食客的視線。

國(guó)慶假期最后一天，劉暢約了兩位朋友打卡北京的自助餐廳“蠔英雄”。“用餐全程2個(gè)小時(shí)，沒(méi)有一桌空過(guò)，前邊走了后邊立馬續(xù)上。”同一天，齊寧和朋友到北京排名前列的海鮮自助“第六季”吃飯，此餐廳人均定價(jià)300多元，但早上10點(diǎn)半便有人拿號(hào)排隊(duì)，齊寧“差點(diǎn)沒(méi)趕上第一波。”

幾天前的周六18點(diǎn)，齊寧在“戈拿旺亞運(yùn)村店”探店時(shí)同樣遭遇了座無(wú)虛席。有些食客掐著排位的紙條，站在店外閑聊打發(fā)時(shí)間。這家餐廳主打烤肉，148元一位，且難得地不限用餐時(shí)長(zhǎng)，齊寧和朋友吃到餐廳快打烊才離開。

以2017年高端自助“金錢豹”的倒閉為標(biāo)志，在消費(fèi)的不斷升級(jí)中，自助餐曾遭到食客的“嫌棄”，成本、品控難以平衡。而最近，許多自助餐廳門口再度排起長(zhǎng)龍；一些常規(guī)餐飲也推出了分時(shí)段的“半自助”套餐以招攬客流。時(shí)下伴著“性價(jià)比”需求的再度回歸，自助餐在默默翻紅。

“過(guò)去兩年，餐飲行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)輪洗牌。當(dāng)下消費(fèi)者更多地追求超高性價(jià)比的產(chǎn)品，商場(chǎng)里自助餐的排隊(duì)都比較火爆。”比格比薩創(chuàng)始人趙志強(qiáng)表示。

“我算過(guò)一筆賬，吃自助烤肉的量如果單點(diǎn)，肯定是更貴的。”齊寧說(shuō)。與朋友聚會(huì)時(shí)如果人均消費(fèi)200元以下，齊寧認(rèn)為自助餐是個(gè)不錯(cuò)的選擇。“選擇空間大，有烤肉、火鍋、牛排等等，食材品質(zhì)也跟同等消費(fèi)水平的餐廳差不多。”

雖然在海邊出生的齊寧能辨別出，一些餐廳會(huì)用腌料掩蓋食材味道，或者使用凍蝦而非鮮蝦。但如果對(duì)食材不很挑剔，自助餐除了性價(jià)比高，還有其他的妙處。

國(guó)慶期間，安康跟幾個(gè)朋友到北京大興區(qū)的“薈聚”商場(chǎng)逛街時(shí)，在人均消費(fèi)150元的“西十二街牛排”自助餐廳前等位一個(gè)多小時(shí)。她選擇自助餐是因?yàn)椴似范啵彝腥丝谖恫煌瑫r(shí)，不必彼此遷就。

日式自助火鍋經(jīng)常被推舉為聚會(huì)首選，“溫野菜、旬野菜、今半鋤燒，性價(jià)比都不錯(cuò)。”午市不到200元一位，雖然食材稱不上多么新鮮，有些肉是凍過(guò)的，“不過(guò)很多日式自助有大福、布丁、炸物、小食可選，飲料也是元?dú)馍帧⒈北髸筹嫞梢詽M足多數(shù)人的需求。”

不僅專業(yè)自助餐廳正在挽回人氣，如今“半自助”也開始成為一項(xiàng)增值或促銷服務(wù)，成為攬客法寶。

據(jù)《餐飲老板內(nèi)參》統(tǒng)計(jì)：已經(jīng)在全國(guó)開出57家直營(yíng)店的豐茂烤串，2個(gè)月前在北京三里屯CBD商圈開出了首家日式半自助燒烤店——“豐茂放題”，分為119元、159元和259元三種單人套餐；主打自助，也可單獨(dú)點(diǎn)單。據(jù)該店工作人員介紹，門店改造后客流明顯升高。

一些火鍋品牌也在試水自助套餐，例如北京的福祿娃一家人火鍋推出兩檔價(jià)位的自助火鍋；起于長(zhǎng)沙的辣斗辣火鍋在合肥限期內(nèi)推出了全天79元暢吃套餐；近期賢合莊也推出了“火鍋+海鮮+鹵味+甜品小吃”的24小時(shí)自助餐等等。

賽道里來(lái)了新玩家

在餐飲行業(yè)中，專業(yè)自助餐廳和“半自助”餐廳被稱作“大自助”和“小自助”。“餐飲O2O”創(chuàng)始人、餐飲投資人羅華山認(rèn)為，當(dāng)下大自助回歸和小自助盛行，是行業(yè)“內(nèi)卷”加劇的結(jié)果。

羅華山介紹，目前市場(chǎng)上像早年“金錢豹”一樣的全品類自助已幾近消失。“大自助”的玩家更趨向于垂直和專業(yè)化，主要分為海鮮自助、牛排自助、韓式或日式烤肉、放題模式的壽喜燒，以及海鮮火鍋等。這些品類的定價(jià)并不低，人均200多元到三四百元不等，生意普遍不錯(cuò)。

“幾年前，亞馬遜環(huán)球美食百匯還是大型全品類餐廳，現(xiàn)在它以江西為據(jù)點(diǎn)，轉(zhuǎn)型海鮮。韓式的漢釜宮、主打牛排的吉布魯、主打生蠔的蠔英雄等自助餐廳，垂直與規(guī)模化都做得比較好。”羅華山表示。

圖注：2022年全國(guó)自助餐部分品牌概況（資料來(lái)源：紅餐大數(shù)據(jù)）

在大自助之外，為了讓顧客感到更實(shí)惠，許多餐廳將輔助食材拿出來(lái)做成“小自助”，可以進(jìn)一步增加顧客的超值體驗(yàn)感。在紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人樊寧看來(lái)，有些品牌會(huì)將流量產(chǎn)品做成自助的模式，不失為一種有效的階段性營(yíng)銷手段。“可以幫助品牌拉新或者激活流失的客戶，拉動(dòng)復(fù)購(gòu)。”

從上世紀(jì)80年代開始，自助餐主要面向高端人群，從上海、北京等一線城市星級(jí)酒店萌芽。進(jìn)入21世紀(jì)初，以高端自助餐航母“金錢豹”為代表，自助餐迎來(lái)了自己的黃金時(shí)代。

彼時(shí)，坐落于北京王府井的“金錢豹”門店面積近萬(wàn)平米、人均消費(fèi)200元以上，門店最多的時(shí)候開到了26家。據(jù)公開報(bào)道稱，2010年“金錢豹”全國(guó)門店銷售額達(dá)到了9億元。

2017年，伴隨著中國(guó)餐飲消費(fèi)的不斷升級(jí)，以及飲食走向精細(xì)化，“金錢豹”因投資重、食材損耗大、運(yùn)營(yíng)成本不斷攀升等多重因素難以為繼，資金最終斷流倒閉。

與此同時(shí)，自助餐飲發(fā)展也獨(dú)木難支，一度步入黃昏。據(jù)紅餐網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：從2019年起，國(guó)內(nèi)自助餐相關(guān)企業(yè)的注冊(cè)數(shù)量逐年下滑。2019年至2021年，注冊(cè)量分別為3705家、2775家和1710家。相應(yīng)的，自助餐相關(guān)企業(yè)的存續(xù)量漲幅逐年遞減，到2021年為13731家，僅增長(zhǎng)同比1.4%，漲幅還不到2019年的十分之一，明顯乏力。

不過(guò)，“近些年自助餐飲雖然有些不溫不火，但也沒(méi)有停止進(jìn)化。”樊寧表示。2018年至今，可以被看作新派自助餐品牌的轉(zhuǎn)型期。在全品類高端自助餐遇挫的同時(shí)，行業(yè)整體變得更加多元。一批新生的自助餐品牌崛起，如主打性價(jià)比的“仟味一鼎自助小火鍋”，聚焦生蠔自助的“蠔英雄”持續(xù)涌現(xiàn)。

樊寧表示：發(fā)展至今，國(guó)內(nèi)自助餐賽道已分為三類陣營(yíng)。第一類是伴隨著高端酒店而生的自助餐廳，它們分去了一部分高端自助餐的客流。例如上海浦東香格里拉酒店的怡咖啡、北京王府半島酒店的 JING 餐廳、廣州保利洲際酒店的月色西餐廳等，均名聲在外。

第二類是主流餐飲市場(chǎng)上的高端自助餐廳，大多聚焦于海鮮、日料等高端食材，人均消費(fèi)200-500元上下。這類自助餐廳消費(fèi)客群較窄，規(guī)模也較小，通常一個(gè)城市只有幾家門店，例如銘門盛宴、水瀨放題、魚鮮生、亞馬遜環(huán)球美食百匯等。

第三類則是大眾化、平價(jià)的自助餐廳，連鎖化品牌居多，人均消費(fèi)區(qū)間在 30-200元不等。這些餐廳的特點(diǎn)是“小而精”，注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。以小型門店為主，注重提高坪效：專注于某一種主營(yíng)品類，菜品精簡(jiǎn)；擅長(zhǎng)以食材、餐具、裝修風(fēng)格、服務(wù)體驗(yàn)等來(lái)打造品牌特色。

例如現(xiàn)在僅在日料的傳統(tǒng)“烤肉放題”的基礎(chǔ)上，便已進(jìn)一步細(xì)化出了和牛自助、燒鳥自助、壽喜燒自助、關(guān)東煮自助、壽司自助等多個(gè)垂直品類。其他更細(xì)分門類的生蠔自助、甜品自助、素食自助、水餃自助也相繼出現(xiàn)。

例如今年新開的深圳獨(dú)饗東南亞自助火鍋便是“小而精”的代表。該餐廳在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上排名居前，主打東南亞菜加日料自助，定位于常態(tài)快餐和簡(jiǎn)餐，人均能做到100元以內(nèi)，SKU可控制在80多種。

餐廳總經(jīng)理王越介紹：為了優(yōu)化成本與空間，門店采用的是“旋轉(zhuǎn)加小盤”的形式。在細(xì)致的計(jì)算下，餐廳可將毛利率做到40%左右。

“在68米長(zhǎng)的傳送帶上，可以放440盤菜。這種形式的好處是：其一，不需要食客起身，提高就餐效率——雖然規(guī)定就餐限時(shí)90分鐘，實(shí)際平均食客只需要70分鐘左右。其二，餐廳不需要設(shè)置大賓臺(tái)和食品陳列區(qū)，節(jié)省了空間。其三，小盤小鍋，人均取餐率32盤，算下來(lái)1斤半重，而每天餐廳的耗損也就是最后一圈的食材。”王越說(shuō)。

新自助供應(yīng)鏈如何建？

與常規(guī)“零散點(diǎn)餐”的品牌相比，做自助餐無(wú)疑是個(gè)更吃力、毛利也更難控制的重型生意。曾幾何時(shí)，自助餐充斥著商家以次充好的套路，和消費(fèi)者“吃回本錢”之間的博弈。拉扯之下，很少有能干10年以上，或者規(guī)模超過(guò)100家的自助餐飲。

“不論通過(guò)豐富SKU，或者通過(guò)低價(jià)鎖定消費(fèi)者，這條路已經(jīng)都走死了。”樊寧概括：自助餐講究的是“七分定價(jià)、八分產(chǎn)品、九分體驗(yàn)”，其核心是要做出特色的同時(shí)，牢固地控制好供應(yīng)鏈和成本。

所有的自助餐老板都要是食材價(jià)格的精算師。“做得好的自助餐企業(yè)向上游的滲透能力一定是強(qiáng)的。有些企業(yè)還會(huì)在自己的城市建立前置倉(cāng)，在食材價(jià)格處于低位時(shí)囤貨，保證供應(yīng)穩(wěn)定，也控制成本。”

樊寧曾經(jīng)跟一家自助餐廳老板吃飯，見(jiàn)他拿著手機(jī)，隨時(shí)刷著海鮮食材群聊，里面跳動(dòng)著實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)。“如果有合適的食材到貨，他問(wèn)下價(jià)格覺(jué)得可以，需求量大就直接全包。要是便宜，老板還會(huì)批量購(gòu)入海鮮存到冷庫(kù)。雖然新鮮程度跟酒樓供應(yīng)的新靠岸水產(chǎn)比不了，但對(duì)自助餐來(lái)說(shuō)，還是能帶給消費(fèi)者驚喜的。”

此外，自助餐的門店模型較重，菜品SKU動(dòng)輒上百種；既要優(yōu)中選優(yōu)，保證吸引客流，又要做到菜品有序消耗，嚴(yán)格避免浪費(fèi)。

近年來(lái)，比格比薩自助餐廳的擴(kuò)張勢(shì)頭很好：2020年新開了30多家門店，2021年新開了50多家店，至今已有接近200家門店。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)表示，餐廳遵循的便是“聚焦單品類、主打爆款、提升消費(fèi)體驗(yàn)”的策略。

趙志強(qiáng)回憶：2013年以前，整個(gè)自助餐行業(yè)陷入了某種“SKU陷阱”。以“金錢豹”為例，最多時(shí)有400多個(gè)SKU，僅食材成本就占據(jù)了營(yíng)業(yè)額的45%。2014年開在北京的精品版“至尊金錢豹”，食材成本更占到了營(yíng)業(yè)額的55%。這種不健康的模型彼時(shí)還被奉為“標(biāo)桿”，擁躉者眾。

而當(dāng)下的自助餐廳，食材成本必須壓到40%以內(nèi)才有盈利可能。趙志強(qiáng)介紹，如果做常規(guī)日料“零點(diǎn)”餐廳，食材成本僅在20%左右；而做日料自助，成本會(huì)上升到30%-40%。為了維持利潤(rùn)，商家要同時(shí)做到降低坪效和人效，減少單店面積和人員配比。

在大城市房租、人力成本步步高企的背景下，像過(guò)去“金錢豹”超過(guò)萬(wàn)平米的門店如今已無(wú)跡可尋。越來(lái)越多的品牌將門店控制在100到300平方米之間——以日式自助“溫野菜涮涮鍋”為例，他們的門店面積在300平方米以下，單店平均配備了21名員工。

趙志強(qiáng)算了一筆賬：過(guò)去，比格比薩門店面積約為400平方米，現(xiàn)在進(jìn)一步壓縮到了280平方米，員工也從25人優(yōu)化到了18人左右。以此類推，全國(guó)近200家門店就可省下2.4萬(wàn)平米。“這部分面積對(duì)應(yīng)的租金、裝修、運(yùn)營(yíng)、水電消耗、人員配比，都能下降”。

同時(shí)，比格比薩的披薩選擇半成品，現(xiàn)場(chǎng)烤制，店里不配廚師；有些菜品則選用預(yù)制菜，更易品控的同時(shí)，也節(jié)省人力。與之相似，當(dāng)下多數(shù)的日料自助店也會(huì)采取“半自助”的形式，點(diǎn)單后再下廚，不會(huì)全部展現(xiàn)、隨意取用。

此外，控制好SKU更是自助餐飲企業(yè)的生存要義。隨著“反糧食浪費(fèi)”等相關(guān)政策出臺(tái)，自助餐行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，過(guò)多的SKU不僅意味著成本難控，還會(huì)出現(xiàn)食品安全問(wèn)題。

“100多個(gè)SKU，要涉及300多種原料；200多個(gè)SKU，原料就要六七百種。比如許多海鮮自助餐廳，魚類的成本很高，那就要和顧客玩貓鼠游戲：我雖然有這個(gè)菜，但不想讓你拿到。”趙志強(qiáng)說(shuō)。

如今，“溫野菜”大概可將SKU控制在102個(gè)左右，而比格比薩則將SKU控制在130個(gè)左右，并輔之以每年三期的新品上市。

如何選擇披薩的SKU，趙志強(qiáng)的考慮是：“我們基本不做海鮮和牛肉類產(chǎn)品。一旦涉及這兩種，成本就要抬上去。我們更聚焦披薩創(chuàng)新，以雞肉產(chǎn)品為主，主做披薩、意面、沙拉，供應(yīng)鏈比較成熟，品質(zhì)也可以保證。”縮減SKU的同時(shí)，為了保證大眾的好奇熱度，便要定期推陳出新。比格比薩每年推出三款新品，例如棉花糖披薩、草莓披薩、小龍蝦披薩、臘腸披薩等等。

通過(guò)如上的綜合管理，比格比薩可將毛利做到58%左右，雖然與“零點(diǎn)”的披薩餐廳60-70%的毛利相比偏低，但自助餐廳的客流量普遍更大。

“自助餐的毛利多在50-60%之間，而大眾餐飲的毛利多在65%以上。不過(guò)大型自助餐一天進(jìn)客量可超過(guò)千人，小的也有三四百人。營(yíng)業(yè)額上去后，綜合毛利還是可以提升。”羅華山說(shuō)。

（文中劉暢、齊寧、安康為化名）